Organizaciones resilientes y la robustez adaptativa

Autor: Rodrigo Prado Yarur | Director & Fundador Imppulsor.

La ocurrencia cada vez más frecuente de una crisis económica es tan cierta como cada amanecer. Desarrolle capacidades adaptativas en lo peor de la oscuridad, pues, al igual que en el cuento de la gacela y el león, cuando amanezca será mejor que corra.

El cuento dice así… “cada mañana, en África, una gacela se despierta, sabe que deberá correr más rápido que el león, o éste la matará. Cada mañana en África, un león se despierta, sabe que deberá correr más rápido que la gacela, o morirá de hambre. Cada mañana, cuando sale el sol, y no importa si eres un león o una gacela, mejor será que te pongas a correr”. En este cuento, el acto de correr es lo que asegura la sobrevivencia de ambas especies. Tanto la gacela como el león no se preocupan respecto de si amanecerá más tarde o temprano. Ellas aceptan la existencia de un nuevo día y se enfocan en lo único que pueden controlar para cuando este llegue: el desarrollo de su propia velocidad para cazar o evitar ser cazado.

En el plano empresarial, y en particular en la función comercial, la analogía con la habilidad de correr velozmente para sobrevivir podríamos establecerla con las capacidades de resiliencia y adaptabilidad como las mejores herramientas para lidiar con el cambio y la crisis y poder entonces relacionarnos de manera más eficaz con un futuro incierto y complejo de “modelar”. La circularidad cambio y crisis desde siempre nos han acompañado, siendo fuente de innovación y evolución. Al mismo tiempo, nuestro mal entendimiento y obsesión con los conceptos de seguridad y estabilidad han sido los causantes de un gran dolor en la humanidad al experimentar una y otra vez a lo largo de la historia, su absoluta invalidez y dejarnos mal prepararnos para relacionamos con la incertidumbre.

En el mundo moderno esto se hace cada vez más patente, principalmente por las crecientes interrelaciones e interdependencias económicas, sociales y culturales, producto de la globalización y deslocalización de las cadenas de producción iniciadas el siglo pasado; y más recientemente, en los albores de la cuarta revolución industrial, con la continua desintegración de las fronteras físicas, digitales y biológicas; lo cual trae consigo continuas e insospechadas disrupciones, más velocidad en los cambios y simultaneidad en los efectos.

No tiene sentido perder el tiempo intentando predecir la siguiente recesión económica. Primero por su inutilidad, y segundo, por la imposibilidad de hacerlo. La lista de predicciones erradas por parte de los economistas sobrepasaría con creces a los aciertos. Cuestiones geopolíticas, sanitarias como la actual pandemia del COVID-19, desastres naturales, disrupciones tecnológicas y los propios ciclos económicos son en sí mismos inciertos y pueden tener consecuencias determinantes en el destino de su empresa. La volatilidad que todas estas variables no controlables introducen en el entorno de negocios da forma a esta verdadera nueva normalidad y frente a la cual debiéramos aceptar al cambio y la incertidumbre que este conlleva como nuestros compañeros de viaje.

Pero ¿A qué nos referimos en el plano empresarial con resiliencia y adaptabilidad? Resiliencia es un concepto que en general se refiere a la capacidad de adaptarse favorablemente a situaciones traumáticas. Por su parte, la adaptabilidad es la capacidad que vuelve operativa la resiliencia, es decir, que permite a la organización reconfigurarse frente a una nueva situación de orden y aprender de la experiencia. La adaptabilidad es una propiedad de los sistemas complejos adaptativos (CAS), de ahí que algunos autores afirmen que cuando una organización adquiere este tipo de propiedades se van asemejando más a sistemas biológicos que a mecánicos y rígidos, propios de la administración tradicional.

Hablar de sistemas complejos o adaptabilidad en profundidad extendería demasiado esta publicación y nos desenfocaría de la idea central, pero, por su relevancia, serán revisadas en futuras publicaciones. Lo importante a señalar aquí es que la adaptabilidad no es una propiedad organizacional a la cual se llegue desde un simple acto voluntarista o declarativo, ni es lo mismo que la flexibilidad la cual es un cambio temporal para luego volver un estado inicial. La adaptabilidad como principio general no es un modelo, sino más bien una verdadera manera de ser, la cual se hace operativa con herramientas concretas y complejas.

La única certeza es el cambio y la adaptabilidad la mejor forma de resiliencia. Sin embargo, esta última no es una propiedad organizacional a la cual se llegue desde un simple acto voluntarista o declarativo…

Sergio Melnick y José Miguel Barraza en su libro ETAN (Anticipa, 2008) nos enseñan que, en el ámbito de la empresa, “la adaptabilidad descansa en 4 grandes áreas: a) ideas y personas, pues esta requiere ideas nuevas y aprendizaje, b) sistemas y tecnología, dado que no es posible organizar redes productivas y evolutivas de tipo competitivo de otra manera, c) procesos, puesto que la tecnología mueve procesos que son los ejes operativos de la organización y, d) gestión, particularmente gestión del cambio”. Estos autores concluyen brillantemente que “la adaptabilidad es el tipo de respuesta que se requiere frente a un sistema que se mueve muy velozmente y ante un futuro borroso a corto plazo, que es dominado por la complejidad y que requiere respuestas de tipo evolutivo”. Estos mismos autores, en la misma obra, sostienen que el tipo de eficiencia que se requiere hoy no se debe medir exclusivamente por la administración de los costos, sino por la robustez de la capacidad adaptativa, algo que suscribimos completamente. Ya sea en funciones de negocio específicas o de modo transversal, tradicionalmente las empresas frente a una crisis, aunque también en condiciones de normalidad, emprenden agudos recortes de costos estructurales para ganar resistencia. Esta acción es razonable ante riesgos de insolvencia y frente a una estrecha gama de opciones de apalancamiento financiero, ni hablar en el caso de una PYME. Pero cuando este tipo de riesgo no es el caso, algo que puede sonar razonable para ganar algunos puntos de rentabilidad a corto plazo, puede traer más problemas que beneficios a mediano plazo.

Las razones son obvias. Desde el punto de vista de la propuesta de valor, la competitividad por el lado de los costos tiene límites tecnológicos. Dicho de otra forma, el recorte debe tener como límite la calidad del producto, la satisfacción del cliente y las condiciones laborales para atraer el talento que es la fuente de esta riqueza material e intelectual. Aquí se corre el riesgo de sacrificar equipos o funciones que por separado o en sinergia con otras son driver de valor.

Nuestra propuesta es a emprender el camino difícil, no esperar el momento adecuado, que generalmente no llega, y enfocarse en las transformaciones sustantivas que requiere el negocio, ahora, pues, al igual que en el cuento de la gacela y el león, cuando amanezca será mejor que corra…

Todos somos afectados por la crisis de turno y seguramente lo volveremos a ser con la siguiente, la cual, es tan cierta como cada amanecer. El punto es que la capacidad de las organizaciones resilientes para prepararse a pesar de los desafíos de primera línea es un diferenciador crítico para salir fortalecidos. Claramente la aceleración de la transformación digital es clave y marca un gap de desempeño entre líderes y rezagados digitales, brecha que podría ampliarse entre cada crisis. En la función comercial los espacios de desarrollo digital entre empresas de distintos sectores y tamaños son enormes. Nuestra propuesta es a emprender el camino difícil, no esperar el “momento adecuado”, que generalmente no llega, y enfocarse en las transformaciones sustantivas que requiere el negocio, ahora, pues, al igual que en el cuento de la gacela y el león, cuando amanezca será mejor que corra.

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